Mitos y Realidades de Profesionalizar tu Empresa Familiar

Post exclusivo de la colaboradora del blog Elena Hita (@elenhitaES ) periodista especializada en economía, profesora de redes sociales y periodismo económico.

En el mundo empresarial, hay una creencia extendida sobre que las empresas no familiares son más exitosas que las familiares. Al menos, que tienen más garantías de triunfar por aquello de la profesionalización.

No tiene por qué serlo. La gestión familiar tiene sus virtudes, como el hecho de que todos los miembros saben desde el principio que hay que remar en la misma dirección, hay más estabilidad y unidad en los equipos de dirección, orientación a largo plazo. Si bien, no siempre es así: ramas familiares enfrentadas porque el modo de proceder no coincide, falta de compromiso por parte de algunos… Ciertamente, en muchos casos la falta de profesionalización impide crecer de forma sostenida y continuada y la viabilidad a largo plazo queda condenada.

Pero… ¿qué entendemos por profesionalización? ¿Significa apartar de la dirección al familiar de turno y sustituirle por un profesional ajeno al negocio familiar? No, aunque, de nuevo, la creencia popular así lo cree. El concepto de profesionalizar va más allá, implica una gestión no personalista, que se apoya en un equipo, en unas directrices pautadas, en una estrategia consensuada. Es ahí donde está la clave.

Muchas empresas familiares se mueven al dictado de lo que una única persona decide, que suele ser propietario, presidente y  gestor a la vez. Un tres en uno que, ciertamente, no tiene por qué ser sinónimo de fracaso, pero que en ocasiones entorpece el futuro del negocio.

Baste un ejemplo, cuando a Steve Jobs le echaron de Apple y le sustituyó un directivo de Pepsi, Apple empezó a perder terreno. Fue con Jobs, de nuevo en la dirección de la empresa tecnológica, cuando Apple resurgió de sus cenizas. Pero también es cierto que hay datos irrefutables. Según estudios diversos, ocho de cada 10 empresas no pasa de la tercera generación.

Mientras el dueño/gestor acierte, todo va bien, pero si no sabe adaptarse a los cambios irremediablemente fracasará. De ahí la importancia de rodearse de un buen equipo, con el mismo apellido y con otro. No son excluyentes.

Uno de los expertos en la materia, el profesor de la prestigiosa escuela de negocios Esade, Alberto Gimeno, señala que una empresa familiar no está profesionalizada cuando la gestión está personalizada, es la figura de una persona la que marca el devenir de la empresa.

Siguiendo su teoría, la diferencia entre una empresa personalizada y una profesionalizada está en la gestión, en la toma de decisiones. En la primera suele ser intuitiva; en la segunda, analítica. Es decir, se basa en datos, sigue una estrategia, se apoya en una estructura jerárquica. El problema de la gestión intuitiva, que en sí misma no es mala, como ya hemos dicho, es que está asociada a una persona y cuando ésta desaparece, ¿quién toma las riendas?

Precisamente, un estudio de la citada escuela de negocios sobre las Empresas Familiares, el 72% reconocía haber tenido dificultades en la sustitución del gestor familiar. De este modo, la profesionalización supone la transformación de la gestión intuitiva en analítica.

Así pues, para asegurar la continuidad de la empresa familiar, ésta tiene que apoyarse también en profesionales ajenos al apellido dominante. Y decimos también porque no por el hecho de que varios miembros de la familia estén el negocio signifique fracaso. Si bien, en ocasiones esto no deja ver el campo, dificulta la toma de decisiones.

En definitiva, la profesionalización debe planificarse sin que suponga la pérdida de la esencia de la empresa familiar, sin desterrar de forma categórica la gestión intuitiva, pero sí ampliando los horizontes hacia una gestión analítica, que tome distancia del sentimentalismo que rodea un negocio familiar.